发表于2019/05/31.

有效变革管理:创新决策过程的五个阶段

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流程改进是现代职业专家的生活中的一个事实。然而,实施这些改进的过程与变革本身一样重要。

在创新框架的扩散中,Everett Rogers在要实施更改时,检查组织过程和动态。他在改变采用过程中定义了五个阶段,完成了这一点是实施的成功。

五个阶段​​是:

  1. 知识
  2. 劝说
  3. 决定
  4. 执行
  5. 确认

要意识到通过改变是很重要的,并确保按顺序遵循所有阶段。这样,当谈到最终确认阶段时,创新并没有被妥善咨询其价值和影响的利益攸关方质疑。未能这样做可以触发暗流行为,这些行为限制了组织在采用创新方面前进的能力。

框架变化

在考虑实施变革时,所涉及的个人的背景将大大影响他们对创新的看法。在大规模的技术实施中,组织上层的决定个人在他们察觉到给定工具的益处的方式中将与个别贡献者不同。例如,在实现新的呼叫中心软件时,领导团队将重点讨论有一个CRM型信息系统,更好地反映客户趋势。与此同时,可能缺乏对软件立即价值敞口的前线工人可以将其视为评估其工作质量的监控工具。

为了最大限度地减少变化的影响,可以在阶段分解过程 - 只要个人使变化逐渐看到​​它们的有用率的增加。另一方面,当个人需要等待数月达到价值之前,势头将会丢失,创新可能会失速。

通过创新的五个阶段采用

1.知识

知识阶段是个人意识到创新的存在,并且对理解其功能感兴趣。这种知识可以来自同事和同事或会议和广告。在阅读博客或促销电子邮件时,个人可能会接触到一个想法。参与此阶段的人通常是创新的现有用户或提供者。

缺少知识阶段可能导致更改管理过程中的困难,因为关键利益相关者可能觉得他们没有被适当通知或咨询。这可能导致劝说阶段的情绪不起作用,并影响道路上的实施阶段。

2.说服

劝说阶段是个人正在确定采用新创新的潜在价值,并进一步探索其能力。在这个阶段,这对潜在用户或受益人有用的创新是至关重要的。这可以通过教育给定的创新如何节省时间,降低成本或提高性能来完成这一点。推荐书是支持此类陈述的好方法,并以积极的方式改变他们的看法。

当一个高级领导者满足于创新时,这个阶段有时会跳过一个顶级的决策模型,而其他领导者则没有被说服其有用性。然而,当留出劝说阶段时,人们经常发现解决方法以维护现有的实践而不是采用新的做法。

3.决定

决策阶段确定是否将采用或拒绝创新。此阶段有时需要推荐或参与/投入高级领导者。虽然最终决策由小组或单一的个人持有,但促进合作有助于他人在决定中纳入。一旦创新采用,每个人仍将决定他们是否实际使用它,因此至少通过讨论将所有利益相关者带入决策过程 - 以确保他们感到包括在内。

4.实施

实施阶段是将创新付诸实践的过程。仍然有一定程度的不确定性,围绕着创新的结果以及是否保持它,而不是恢复落后于旧实践。通常,此阶段涉及一个具有项目经理或专用变更管理委员会的团队来监督该过程。实施团队需要考虑降低经济和能源和心理努力的变革成本的方法。促进培训讲习班可以显着帮助实施和降低交换成本。在实施阶段的易用性是至关重要的。通过这一阶段激励和鼓励人们的另一种方式是分享推荐,就如何有效地纳入他们的活动,而没有过度挑战。

5.确认

变革创新过程中的最后阶段是确认阶段,其中个人寻求支持他们的决定。在正式的项目管理方法中,确认阶段只是基于最初为该项目设置的标准是否已经满足的标准的评估。当人们不再创建周围和诉诸旧过程时,确认阶段的成功变得明显。

向领导的建议

在考虑实施新的创新时,领导者需要了解冠军创新的人的亲新偏见。冠军将寻找每个机会告诉别人的创新的有用性和利益。它们的作用是帮助维持整个改变实施过程的能量和势头。领导者还需要意识到,如果只有在任务发生时发生变化,它们更有可能获得部分效果。为了维持变革,需要采取彻底的步骤而不经历快捷方式。

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