四步助继续教育迈向成功(上)

在高等教育院校的所有部门中，持续教育系是最具活力和灵活性的部门之一，能迅速满足商界和社会的需要。大多数机构的学位课程遵循一个可预测的模式:招生季节、定义明确的学期、重复的时间表、严格的目录和有节奏的报告期。然而，这些机构的CE部门经常被要求追逐客户的需求，培训人们适应不断变化的经济，随着社会期望的变化而调整，并随时准备对任何有培训或教育需求的人做出回应(即使是在他们提出要求的时候)。我们通常会给新的学位项目数年的时间来规划、实施、发展和发展，然后才会评估它们的成功或失败，但如果它们不能按季度或甚至当场产生成果，我们通常会认为CE项目会失败。

从不活跃到过度活跃，我们大多数人都看到了我们认为效率低下的行政部门，而随之而来的挫败感大多来自行政部门在目的、期望、客户基础和周围商业环境方面的制度错位。

1.确定CE的目的

CE单位通常有一个比其母大学的使命更广泛的目标。CE单元被期望满足社区和客户的要求，因此在默认情况下，CE单元被期望为所有人提供所有东西。这是一个再熟悉不过的结果——就实际生产力、经济效益和可衡量的学生/学员成果而言，CE单元往往变得“一英里宽，一英寸深”。尽管如此，CE还是被称为“学院中的学院”。虽然由于行政管理的复杂性，这有时被视为骄傲和杰出的标志，但这种心态也会使行政管理部门成为一个孤岛。在这种状态下，行政长官单位更容易脱离机构，从而永远被视为不符合期望。

在工作关系中(就此而言，在所有关系中)，没有什么比没有达到从未沟通过的期望更令人沮丧的了。重要的是要有一个坦率的对话，说明机构对其CE部门的期望是什么，然后才能期望这些部门的表现令人满意。更重要的是，行政管理的愿景和目的需要明确界定。无论目的是创造收益和联系时间，还是为社区服务，或者两者兼而有之，对话都必须进行。这样的对话应该从大学领导层开始，但如果没有，CE专业人士需要能够解决与领导层的期望差距。无论如何，院校领导层与行政长官员工的目标和期望一致，对行政长官课程的成功至为重要。

2.确定kpi并支持其实现

一旦CE单元的目的和期望被明确定义，测量这些期望的实现的工作就开始了。需要制定关键绩效指标(kpi)来评估CE单位的绩效，并更好地通知单位和学院，以便就课程提供和预算支持做出数据知情的决定。kpi需要反映商定的目的，但也必须是可衡量和可实现的。例如，季度和年度联系时间和/或收入超过成本的预期增长。其他重要的kpi是那些对部门客户很重要的指标，比如对学员或服务企业的客户满意度调查。

对于一些教育工作者来说，这样的术语可能太商业化了，但高等教育领导者和CE专业人士应该接受用商业术语思考。无论如何，行政教育是一个产生收入的单位，如果只把行政教育看作教学术语，就会削弱该单位的努力和对体制支持的需要。即使商定的目的仅仅集中在无法资助的接触时间、社区教育和面向服务的项目上，可用的资源仍然是有限的。因此，从成本和收益的角度考虑会导致节约，这使得CE能够更好地为客户和客户服务(即使是在纯社区服务范式下)。

同样，高等教育机构需要以支持达到关键绩效指标的方式配备和组织行政教育部门。当我们比较学位课程和非学位课程及部门的人员配置模式时，我们经常会发现，与学位课程相比，CE单位每全职等值人员(FTE)的接触时间要多得多。然而，我们不应过分沉迷于这种看似划算的模式。机构需要确保他们的CE部门不会偷工减薪来增加接触时间，他们的人员配备能够支持增长、成功和合规，并且必要的系统已经到位，可以在需要时缩减规模。

要阅读伊恩·罗克关于院校如何更好地配合持续教育以确保CE成功的第二两点，请按此处．